Directivos que teletrabajan: ¿pueden llegar hasta el final?
El teletrabajo es una oportunidad para repensar nuestro modelo organizativo, aprovechando las lecciones aprendidas de un año marcado por las dificultades, 2020. De hecho, asistimos a una tendencia a perpetuar un modelo híbrido, dividido entre el trabajo presencial y el trabajo a distancia.
Podríamos pensar que este experimento forzado habría acabado con los numerosos temores asociados a la distancia: reducción de la productividad, empleados aislados, pérdida de visibilidad para los directivos... Pero no, siguen existiendo.
Como responsable de varios equipos, me he dado cuenta de lo mucho que han cambiado mis tareas y de hasta qué punto el teletrabajo ha afectado a mi gestión diaria. He aquí cómo.
Ya no sufro, sino que elijo teletrabajar
Estaba muy entusiasmado con el teletrabajo total, lo veía como una forma de optimizar mi tiempo en muchos sentidos: reducción del tiempo de desplazamiento, tiempo de trabajo más cualitativo (concentración, eficacia) y un poco más de tiempo para mi familia. A nivel de empresa, también lo veía como una forma de ahorrar dinero en el alquiler, como ocurrió en el Institut Sapiens.
Sin embargo, como señalaba Montesquieu en sus Cartas persas, el hombre es un animal sociable. Así que, un año después del primer encierro, empiezo a revisar mi ejemplar y a ver los límites del teletrabajo completo. Sobre todo porque los toques de queda y, más recientemente, los (re)encierros de fin de semana aumentan los riesgos psicológicos del teletrabajo:
- aislamiento de los empleados
- dificultad para separar vida personal y profesional
- desmotivación de los equipos,
- gestión problemática del onboarding y offboarding, etc.
Tras haber experimentado el teletrabajo forzoso, mi preferencia es por una forma de organización híbrida que permita :
- Elegir su forma: a diferencia del sistema de marzo de 2020, nosotros decidimos las reglas, teniendo en cuenta las limitaciones de nuestros empleados y dándoles la mayor libertad de elección posible: quién tiene prioridad para el trabajo presencial, la rotación de equipos.
- Elegir cómo organizar las cosas : concentramos las reuniones de equipo en los días en que el equipo estaba in situ.
- Elegir el ritmo de socialización: la oficina flexible ofrece la ventaja de poder alternar momentos informales con los compañeros y momentos de "concentración" para concentrarse mejor en las tareas fundamentales.
Sigue siendo necesario apoyar a los directivos en cuestiones operativas
Mis equipos me comparan a menudo con una hoja de cálculo Excel. No es del todo falso; viene de mi formación y experiencia previa.
Este tipo de organización no sólo es esencial en un entorno fragmentado, sino probablemente aún más en Lucca, donde la plantilla no deja de crecer. Este crecimiento también ha permitido a muchos empleados convertirse en directivos, un desarrollo que es necesario supervisar (más aún en este contexto). Por eso también intento apoyar a los jóvenes directivos en sus puestos. Mi papel es "tutelarlos" para que se sientan apoyados, dándoles algunos consejos.
Los jefes de equipo colaboran con el departamento de RR.HH. para poner en marcha programas de formación y compartir buenas prácticas de gestión.
- Formación/co-desarrollo: formarlos en temas específicos para que no estén perdidos a la hora de tomar decisiones, resolver conflictos, etc. Los programas de coaching colaborativo como los que ofrece UpTogether han tenido un gran éxito en Lucca.
- Los "one-to-one" semanales nos permiten tanto supervisar las operaciones como tomar el pulso al directivo, ayudándole a priorizar los problemas...
- Alinear los equipos con los objetivos a corto plazo, eliminar cuellos de botella, resolver problemas de coordinación, facilitar el acceso a la información y la toma de decisiones.
- Preparación en profundidad de las revisiones anuales del rendimiento, cuyo objetivo es poner de relieve las cuestiones fundamentales que subyacen a las áreas de mejora de cada persona. Esto ayuda a encontrar los "desencadenantes" o a proporcionar los elementos metodológicos que faltan.
La gestión a distancia también implica gestionar
A escala colectiva
Cuando los empleados ya no tienen la oportunidad de conocerse, los lazos sociales se debilitan. Mientras que en la oficina suelen ser los empleados quienes crean el vínculo social, a distancia la responsabilidad recae en el directivo. Se convierten en garantes del bienestar de sus empleados.
Por ello, el directivo programa eventos informales como video-cafés, almuerzos, aperitivos, sesiones de team-building en línea, etc., que él mismo facilita; es él quien insufla la energía esencial a estos eventos.
En Lucca, utilizamos Slack y Zoom para organizar nuevos rituales. Durante el primer periodo de reclusión, surgieron canales informales: "Luccaérobic" para hacer ejercicio juntos, Luccappétit para compartir recetas de cocina.
A nivel individual
La pantalla favorece los malentendidos y las interpretaciones; en resumen, complica las relaciones. Es el caso cuando hay que decir un mensaje difícil. La forma es tan importante como el contenido, y esto es aún más cierto a distancia. El método DESC puede ayudarle a resolver conflictos.
¿Cómo transmitir por vídeo el carácter amistoso y alentador de una palmada en la espalda? Es difícil, pero no imposible. Hazlo por escrito y no dudes en mostrar todo el humanismo que sueles poner en la comunicación no verbal: no seas tacaño con los agradecimientos.
El editor de software Critizr ha ideado la iniciativa #kuddos, que consiste en enviar postales en las que los empleados pueden escribir su agradecimiento a un compañero. Esto puede aplicarse de jefe a empleado.
Qué me ayuda a teledirigir mejor
1- Racionalizar las reuniones: además de reducir la duración de las reuniones, las preparo e implico a los participantes en la preparación (compartiendo el orden del día, definiendo un cronometrador, el responsable de levantar acta, etc.). A nadie le gusta la fatiga aguda de las reuniones, y menos a distancia.
2- Implicarme más en el seguimiento de los objetivos : éstos se construyen conjuntamente con los miembros de mi equipo. Organizo revisiones semanales y utilizo herramientas de entrevistas y de gestión del rendimiento para hacer balance (desplazar, modificar, replantear los objetivos en función de su viabilidad).
3- No hago distinción entre mis equipos en la oficina y los que trabajan a distancia: El 73% de los franceses "afirman que el mejor modelo integra tanto el trabajo presencial como el teletrabajo", no habrá vuelta a la "normalidad". Un empleado comprometido no está necesariamente in situ.
4- Centrarse en las competencias blandas: la inteligencia emocional es el mejor aliado para prevenir las situaciones angustiosas que viven los empleados a distancia. Lo tengo en cuenta cuando contrato a un nuevo directivo.
5- Confianza: esto significa dejar que se produzcan errores, ayudar a los directivos a entenderlos y no culparles por intentarlo. Es la diferencia entre coaching y microgestión.
6- Compartir buenas prácticas: aprovecho cualquier oportunidad para compartir consejos y anécdotas que puedan ser útiles para otros. Del mismo modo, intento comunicar en exceso las acciones de los demás para que sean conscientes de ellas. Al mismo tiempo, animo a los miembros de mis equipos a que hablen entre ellos y compartan sus problemas o buenos consejos. Aparte de las ideas que puedan surgir, es una buena manera de sentirse menos aislado en el trabajo.
Artículo patrocinado. Los expertos colaboradores son autores independientes del equipo editorial de Appvizer. Sus comentarios y posturas son propios.
Artículo traducido del francés