Abastecimiento: los escollos que hay que tener en cuenta antes de abastecerse en el extranjero

Los numerosos retos a los que se enfrentan los minoristas cuando trabajan con proveedores a escala internacional pueden verse facilitados por un software especializado. El problema es que pocos sistemas informáticos están perfectamente adaptados a las complejidades y exigencias del comercio mundial.

¿Cuáles son los 10 problemas fundamentales del aprovisionamiento?

La cuestión de cómo lograr procesos de aprovisionamiento más transparentes y coherentes se ha convertido en una preocupación clave para muchos minoristas, impulsada por directivas de oficina destinadas a aumentar los márgenes mediante el aprovisionamiento directo de productos internacionales más baratos.

Se utiliza el 15% de las funciones de software disponibles.

La lástima es que pocos sistemas informáticos son plenamente compatibles con las complejidades y los requisitos específicos del comercio mundial. Muchos programas de contratación anticuados (incluidos algunos de los sistemas tradicionales de planificación de recursos empresariales (ERP) y contabilidad) no se diseñaron para tener en cuenta las fluctuaciones monetarias, los derechos de aduana o las tasas de tramitación bancaria adicionales, por lo que muchos de estos elementos se siguen gestionando manualmente. Por eso no es de extrañar que, tras varios años de implantación, sólo se utilice realmente menos del 15% de la funcionalidad del software disponible, según un estudio de TEC ("Application Erosion: Eating Away at Your Hard Earned Value").

En un momento en que la competencia mundial exige que las empresas estén bien preparadas para abastecerse y vender en cualquier lugar, además de conocer bien las tendencias del mercado mundial de proveedores, los compradores necesitan herramientas mucho más intuitivas para solicitar presupuestos a proveedores fiables, analizar y comparar las respuestas y, en última instancia, gestionar los elementos que guiarán su elección, como las pruebas y el muestreo. En otras palabras, para responder con rapidez a las peticiones de los clientes, las empresas deben ser capaces de buscar globalmente los proveedores y fábricas más adecuados, y luego poner en servicio estas instalaciones lo antes posible en la red de sistemas de los distribuidores. Entre los principales escollos, según un estudio comparativo realizado en noviembre de 2006 por el Retail Systems Alert Group (RSAG), los mayores retos en materia de aprovisionamiento son los siguientes:

1. Encontrar y mantener socios fiables
2. Hacer malabarismos con plazos de entrega impredecibles
3. Gestionar cadenas de suministro dispersas geográficamente, lo que ralentiza los tiempos de reacción.
4. Darse cuenta de que no siempre se obtiene el beneficio esperado
5. Gestionar la vulnerabilidad de las cadenas de suministro
6. Gestionar la presencia de falsificaciones y apropiaciones indebidas que debilitan la imagen de marca
7. Superar las barreras culturales y lingüísticas
8. Aumentar el capital circulante para las mercancías importadas
9. Garantizar prácticas laborales justas en los países de origen
10. Convivir con el riesgo de inestabilidad política en las regiones de aprovisionamiento

La subcontratación a países geográficamente distantes presenta muchas otras dificultades para las empresas. A pesar de las ventajas de las modernas tecnologías de comunicación por audio y vídeo, para los minoristas sigue siendo caro y requiere mucho tiempo recorrer largas distancias para establecer un centro de investigación y desarrollo (I+D), ya que los costes que conlleva pueden anular los beneficios potenciales que inicialmente se esperaban de la externalización de la contratación. La creación de un centro de aprovisionamiento internacional es especialmente costosa y lenta, ya que se necesitan al menos unos meses para encontrar nuevos proveedores y poner en marcha el centro de forma eficiente. Además, el aumento del precio del combustible y el temor a epidemias como el SARS o la gripe aviar pueden contribuir a reducir los viajes de los altos ejecutivos y a aumentar la confianza en la colaboración a distancia, cuando se ha comprobado que, en algunos casos, las reuniones físicas, cara a cara, de persona a persona, son esenciales para que los proyectos avancen.

El problema de las diferencias culturales

Los retrasos y otros problemas de comunicación derivados de las diferencias horarias, las diferencias en la organización de la jornada laboral y la presencia de días festivos en los calendarios locales pueden reducir aún más la visibilidad de la red de suministro y la fluidez de la relación profesional, dificultando enormemente la aplicación de un enfoque eficaz basado en la demanda. Las diferencias culturales y lingüísticas también son obstáculos que complican el éxito de la externalización, ya que incluso pequeños malentendidos o fallos de comunicación pueden resultar muy costosos.

La disponibilidad y coherencia de los conocimientos técnicos, así como las diferentes normas de calidad, también pueden causar problemas de abastecimiento tanto cerca como más lejos. Dado que las diferencias culturales suelen ser menos pronunciadas cuanto más cerca se está de la frontera, y debido a la preocupación real por la inestabilidad política y las fluctuaciones monetarias en algunas zonas geográficas, es muy posible que los minoristas estadounidenses sigan prefiriendo trabajar con proveedores "al sur de la frontera" (o incluso al norte). Alinearse con las leyes de la Unión Europea (UE) también puede resultar complejo para una empresa estadounidense, sobre todo porque la legislación de la UE favorece el comercio con sus Estados miembros y también con los que pronto formarán parte de ella.

Montaje de productos

El Módulo 2 del Sistema de Aprendizaje APICS Certified Supply Chain Professional (CSCP) de 2007, Building Competitive Operations, Planning and Logistics, resume por qué una empresa debe considerar los beneficios y riesgos de ensamblar productos en otro país. En el lado positivo, los beneficios potenciales incluyen una mano de obra más reducida (dependiendo del país), menores costes de material, menores costes de prestaciones en países con un sistema sanitario público, derechos de aduana favorables (sobre todo si los materiales son locales), impuestos más bajos y menor inversión de capital (si los activos se transfieren al país extranjero).

En el lado negativo, sin embargo, la empresa puede encontrarse potencialmente con toda una serie de problemas y retos: posibles costes e interrupciones causados por la diferencia de husos horarios (la diferencia horaria entre Estados Unidos y Asia puede ser de hasta quince horas), mayores costes de transporte y plazos de entrega más largos, costes adicionales de gestión de relaciones relacionados con problemas de comunicación, viajes que deben planificarse en el extranjero, riesgos políticos en países inestables u hostiles, costes de seguros contra el riesgo de tipo de cambio, costes asociados al mantenimiento de cadenas logísticas directas e inversas respetuosas con el medio ambiente, tasas medioambientales para luchar contra la contaminación atmosférica, acústica y del agua y para evitar la propagación de especies plagadas de enfermedades, aumento de los costes de gestión de un mayor stock de seguridad, costes de mantenimiento de las existencias en almacenes o oleoductos, reducción de las existencias por robo, rotura o deterioro (y el coste de los seguros para luchar contra estas lacras).

¿Cómo conciliar estos objetivos contrapuestos?

Los beneficios de la mercancía privada pueden ser tan grandes que se están convirtiendo en una parte esencial de las estrategias de los minoristas (puesto que la mayoría de ellos ya no pueden permitirse ignorar el aprovisionamiento global). Las cuestiones enumeradas anteriormente podrían ser especialmente críticas e incluso más complejas para las empresas que ofrecen sus servicios de aprovisionamiento a otros distribuidores independientes. También tienen que cumplir los requisitos específicos de facturación y documentación de estos distribuidores, así como la facturación interna y el pago a proveedores de los bienes adquiridos en su propio nombre.

Una vez más, una gestión inteligente del ciclo de vida del producto (PLM ) y una buena gestión financiera deberían permitir enumerar todos los artículos (considerados por referencia, no por cantidad) de un pedido original y, a continuación, activar la producción de otros documentos como la carta de crédito (L/C), la lista de empaquetado, el aviso de envío anticipado, la orden de compra, la factura comercial y la factura de servicio. Estos documentos, así como la información detallada sobre transportistas, expedidores, país de origen, país de exportación, país de importación y destino final, son esenciales para cumplir unas normas de seguridad comercial cada vez más estrictas y despachar las aduanas sin demora. Esta sincronización de todos los participantes en la cadena de suministro supondría una importante mejora del rendimiento para reducir los plazos de comercialización.

Una serie de objetivos importantes, y a menudo contradictorios, comentados hasta ahora han llevado a los minoristas a recurrir a soluciones informáticas para racionalizar sus procesos de suministro y logística. Un objetivo clave es la búsqueda constante de precios bajos, lo que a menudo significa ampliar las cadenas de suministro a regiones remotas a menor coste. Otro objetivo contrapuesto es acortar los tiempos de los ciclos, una meta esencial, unida al control de calidad para garantizar que las empresas reciben sus mercancías a tiempo y según especificaciones precisas.

El papel del software PLM y de aprovisionamiento en línea

Hasta hace poco, Internet no era ni fiable ni omnipresente para dar soporte a redes de suministro tan grandes y resolver los problemas inherentes a ellas. Pero ahora Internet ha alcanzado un nivel mucho mayor de seguridad, ancho de banda y conectividad, lo que favorece la aparición de aplicaciones diseñadas para funcionar a través de Internet y proporcionar datos y eventos casi en tiempo real para la gestión y el análisis de las variables de abastecimiento global. Por ejemplo, las herramientas de visualización de la cadena de suministro en línea han permitido a muchas empresas mejorar los plazos de entrega, gestionar mejor los movimientos de existencias y hacer un seguimiento de la producción y la entrega de productos casi en tiempo real. Además, las herramientas de aprovisionamiento en línea pueden ayudar a estas organizaciones a identificar proveedores, negociar contratos, enviar manifiestos, agilizar el aprovisionamiento mediante la gestión de eventos, colaborar y planificar con socios comerciales y, en última instancia, aumentar los índices de puntualidad en las entregas.

Algunos importadores pueden encontrarse tratando tanto con artículos caros como con grandes volúmenes de accesorios de bajo coste procedentes directamente de Asia. Esta situación requiere un enfoque integrado de la cadena de suministro y una mayor visibilidad. Una vez más, la colaboración entre proveedores, socios logísticos, compradores y jefes de producto es esencial a lo largo de todo el ciclo de vida del producto. Un paquete de software de aprovisionamiento inteligente debería permitir a los jefes de producto y a los compradores desarrollar rápidamente solicitudes de oferta (RFQ) para sus esfuerzos de aprovisionamiento global.

Una solución de este tipo también debe ser capaz de armonizar diferentes monedas, idiomas y plazos de entrega, y calcular automáticamente las estimaciones de precios en destino para una mejor comprensión y comparación de todas las ofertas presentadas por los proveedores de la competencia. Para estos proveedores, repartidos por todo el mundo, el paquete permitiría unificar y coordinar sin problemas los detalles (como las especificaciones de los productos, las ofertas, el control de calidad, las listas de empaquetado y todas las facturas y trámites aduaneros), eliminando los errores recurrentes de introducción de datos y acelerando la producción. Una solución de este tipo sería entonces una herramienta para que compradores y socios comerciales cooperaran con mayor rapidez a la hora de organizar pedidos de cambio para adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado.

Con proveedores situados al otro lado del mundo, es difícil comprobar de un momento a otro que todo funciona correctamente, y generalmente sólo se advierte que ha habido un problema a posteriori, sobre todo cuando llega la mercancía. Por lo tanto, si tenemos en cuenta el análisis (anterior) del aprovisionamiento estratégico, aunque las relaciones con algunos proveedores pueden ser fluidas y funcionar en modo automático (lo que significa que las empresas pueden ir ocasionalmente de la mano de sus proveedores de material de oficina para obtener mejores precios y requisitos de servicio), una relación mucho más profunda e implicada es esencial para los proveedores estratégicos, es decir, los proveedores de productos al por menor que deben entregar las mercancías según las especificaciones, a tiempo y al precio adecuado. Estos proveedores pueden evaluarse sobre la base de una serie de indicadores clave de rendimiento (KPI) bien ordenados que proporcionan una visión holística. Estos KPI incluyen la entrega a tiempo, la calidad, la innovación (tecnología y salud organizativa), la capacidad de respuesta y el servicio al cliente, la seguridad, el cumplimiento social, etc.

Varios proveedores, como Eqos, TradeStone, i2, MatrixOne (que ahora forma parte de Dassault Systèmes), New Generation Computing (NGC) y TXT e-Solutions, por citar sólo algunos, intentan combinar de forma holística los procedimientos de aprovisionamiento, PLM y gestión de proveedores durante todas las etapas siguientes:

1. Concepto: estudio de las influencias de la moda y mood boards (resultado de una lluvia de ideas colaborativa).
2. Especificaciones: diseño e información técnica, con la aprobación sistemática del proveedor.
3. Selección: identificación del producto adecuado, al precio adecuado, del proveedor adecuado, lo que implica convocar licitaciones, analizar las respuestas, crear y seleccionar proveedores y probar productos o prototipos.
4. Compras: gestión del proceso de emisión de pedidos de compra (PO), que implica la creación de productos, la creación de PO y la prueba de muestras de productos.
5. Producción: supervisión de la producción y la calidad, incluida la fabricación e inspección de lotes de productos
6. Expedición: seguimiento de la expedición dentro de la cadena de suministro
7. Ventas y servicio: seguimiento y gestión del ciclo de vida del producto, para garantizar su disponibilidad y calidad

El procedimiento subyacente y omnipresente de "calidad, gestión de riesgos y cumplimiento", que implica la contratación, gestión y supervisión de los proveedores, así como el control de calidad y la supervisión del cumplimiento, es sencillamente vital.

La garantía de calidad nunca se detiene

En contraste con la dura realidad a la que se enfrentan los vendedores de hoy en día (donde los procesos siguen estando muy compartimentados, sin una gestión automatizada del flujo de trabajo), los proveedores de software enumerados anteriormente recomiendan que, como mínimo, se automaticen y supervisen las fases iniciales del aprovisionamiento (desde el concepto hasta la compra). Los beneficios potenciales pueden ser significativos para los vendedores que trabajan en colaboración con proveedores clave para mejorar los procesos de desarrollo de productos entre empresas, además de adoptar estrategias conjuntas innovadoras de envasado y marketing. A medida que aumenta la competencia y el ritmo de lanzamiento de productos sigue creciendo, se hace obligatorio un aumento real de las actividades de desarrollo y ciclo de vida de los productos. Tanto para facilitar la colaboración con los proveedores clave como para reducir los problemas de comunicación y los errores en las primeras fases del ciclo de vida de un producto, la integración de la información "pre SKU" (stock keeping unit) con la información "post SKU" es vital.

Así, debido a la integración con los sistemas centrales de gestión de datos de productos (PDM) y de compras, desde las fases iniciales del proceso de abastecimiento debe realizarse una única entrada de datos (con toda la información pertinente) en un único repositorio y compartirse con los usuarios y otras partes interesadas (según proceda). En cuanto a la gestión de la calidad y los riesgos, la evaluación de los proveedores debe gestionarse desde las primeras etapas a lo largo de todo el ciclo de vida del producto. Este repositorio de datos centralizado debería permitir a los proveedores conservar la información que consideren pertinente (a medida que cambie y, por supuesto, sólo para los datos autorizados por el proveedor), al tiempo que se crea automáticamente un registro de proveedor en los principales sistemas empresariales una vez que dicho proveedor ha sido aprobado.

A continuación, a medida que el proceso se extiende a la fase de producción, debe guiarse por la supervisión del proceso de gestión de pedidos y la gestión del flujo de trabajo (para controlar la definición, el acuse de recibo y la aceptación de los pedidos), mientras que los KPI de rendimiento del proveedor siguen supervisándose a través del proceso de inspección y auditoría. El control y la supervisión no se detienen ahí, ya que el seguimiento y el flujo de trabajo se amplían para gestionar los procesos logísticos mediante la integración con proveedores logísticos externos (3PL). La evaluación continua del rendimiento de los proveedores continúa en el muelle (por ejemplo, garantizando que todo cumple las medidas y recomendaciones de la Organización Intergubernamental para el Transporte Internacional por Ferrocarril [OTIF]). Por último, durante la fase de venta y servicio, hay que supervisar el rendimiento de los productos en tienda. Este proceso de evaluación se guía por el seguimiento y la supervisión de los KPI, el rendimiento individual de los productos y los KPI se comparten con los proveedores cuando procede.

La mayoría de los minoristas se esfuerzan por mejorar continuamente el rendimiento de los proveedores individuales, mientras que los líderes del mercado construyen y gestionan eficazmente las relaciones con los proveedores y buscan formas de mejorar el rendimiento de toda su red global de proveedores. La aparición de normas del sector, indicadores clave de rendimiento más eficaces y herramientas analíticas permite a las empresas comparar a los proveedores individuales con otros socios de la red, así como con proveedores ajenos a la red del distribuidor. Como dice el tópico, "el cambio es la única constante", pero nunca hay que subestimar la necesidad de planificar el cambio, desde los cambios accidentales e inevitables hasta los cambios empresariales significativos, como las decisiones de gestión, la reestructuración organizativa o los cambios en los entornos competitivos o normativos. Los socios comerciales también deben anticipar los cambios positivos que deben producirse dentro de su alianza, ya que una relación con un proveedor sólo puede tener éxito si se incorporan sistemáticamente mejoras continuas e incrementales.

La información compartida entre los socios debe permitirles trabajar más eficazmente entre sí. En consecuencia, los minoristas de la confección se encuentran en un entorno especialmente dinámico en el que los proveedores aparecen y desaparecen con una frecuencia asombrosa, y en el que los diseñadores y compradores clave a menudo se trasladan de una empresa a otra. Por lo tanto, su respuesta debe ser multidimensional, empezando por encontrar formas de mover rápidamente los canales de suministro cuando falla un proveedor. Sin embargo, los distribuidores de ropa también tienen que buscar continuamente la manera de ayudar a cada proveedor clave a tener éxito, y asegurarse de que están fortaleciendo las relaciones con las personas dentro de las empresas distribuidoras, no sólo con las propias empresas.

Por ejemplo, los distribuidores de ropa deben reconocer que sus compradores no serán los únicos empleados directamente afectados por cada relación que establezcan con un fabricante de moda remoto. Los responsables de marketing criticarán las cuestiones relacionadas con la capacidad de respuesta y los plazos, mientras que los directores regionales preferirán saber hasta qué punto puede ser flexible el proveedor para responder a la variedad de tendencias locales. Los departamentos de TI tendrán que idear métodos para compartir información en tiempo real en todos los puntos de la cadena de suministro, desde la emisión de órdenes de compra hasta el seguimiento de las entregas en tienda y las transferencias de productos rebajados. También hay que tener en cuenta otras cuestiones, como el control de calidad y la logística (envío y entrega). En cada caso, los responsables directos -y los más directamente afectados- deben participar en el proceso lo antes posible.

Incluso el simple papeleo puede suponer hasta un siete por ciento del coste total del comercio internacional. Las empresas dedican la mayor parte de su tiempo a actividades como la coordinación de cambios en la documentación con sus proveedores (por ejemplo, cambios en las especificaciones, trabajo en curso (WIP), revisiones de las fechas de entrega, envío y etiquetado), lo que provoca retrasos o largos plazos de entrega. Además, la creciente preocupación mundial por la seguridad hace que los gobiernos exijan mucha información (en lugar de limitarse a aplicar los códigos de la Nomenclatura Arancelaria Armonizada [HTS] o saber si un producto se ha fabricado a partir de especies animales en peligro de extinción), y la trazabilidad se ha vuelto esencial para las transacciones transfronterizas.

Con el refuerzo de las medidas de seguridad desde el 11 de septiembre, los importadores de ropa al por menor han tenido que adaptarse a las nuevas normas de conformidad aduanera para sus envíos. De hecho, tener que garantizar que los envíos cumplen los requisitos de la Oficina de Aduanas y Protección de Fronteras de Estados Unidos (CBP) ha añadido un nuevo nivel de complejidad al proceso de importación de prendas de vestir, y el riesgo de incumplimiento es ahora mucho mayor que antes.

En particular, con la eliminación de los contingentes comerciales y la consiguiente reducción de la necesidad de controlar los datos relativos al cumplimiento de los contingentes, las aduanas estadounidenses y los importadores han vuelto a centrar en gran medida su atención en el cumplimiento de las normas de seguridad. Por ejemplo, a raíz del 11 de septiembre, las aduanas estadounidenses exigen a los importadores que clasifiquen por país de origen los ingredientes de todos los productos de origen extranjero. Desde hace algún tiempo, muchos importadores-distribuidores practican una política de tolerancia cero en lo que se refiere a las medidas de cumplimiento de las normas sociales y de seguridad, en lugar de limitarse a prestar una atención razonable al cumplimiento de las normas aduaneras y comerciales. Algunos esperan alcanzar el nivel 3 de la Asociación Aduanas-Comercio contra el Terrorismo (C-TPAT), que reconoce formalmente a las empresas con buenas prácticas comerciales y las eximiría de las inspecciones de seguridad obligatorias no aleatorias y garantizaría una comercialización más rápida.